第二十期 张蕴蓝——解读红领转型的成功密码
2016.12.14  {$replacemodelsource$}

主题解读红领转型的成功密码

主讲张蕴蓝

          红领集团总裁

时间2016年11月19日

    

       成立于1995年的红领,曾经是一家传统的服装制造企业。自2003年开始,红领集团正式开始进行战略转型,并专注于个性化定制。这条转型之路一走就是10多年,这个过程中,我们完成了从一天生产1套件个性化定制服装到一天生产3000套件的过程。2011年,红领正式把C2M作为集团的新战略来执行。2016年则是红领集团发展过程中比较重要的一个阶段。这一年,他们把主要精力集中在了互联网工业上。

       日前,红领集团总裁张蕴蓝做客上海财经大学青岛财富管理研究院,解读红领集团转型的成功密码。



       大流水作业也能造个性化产品

       如今,“互联网+”这一概念已经深入人心,红领集团的战略是C2M生态。围绕这个问题,我们在做以下四件事情:

       第一,是制造业的转型。

       我们是工厂起家,2003年开始探索如何以数据作为驱动、用工业化手段来制造个性化产品。个性化产品并不是一个新业务,而是一个非常普通的、有多年历史的东西。传统的个性化定制具有对工人经验依赖性强、生产成本高、周期长、难以复制等缺点。所以,以往只有少数人才能真正享受个性化定制产品。在福特先生发明了流水线之后,人们开始大批量地生产同质化产品。因为只有这样才能降低成本。所以,从某种意义上,工业化和个性化是冲突的。那么,如何把个性化融入到工业化生产中,在2003年之前对于红领来说是一个非常大的难题。

       我们是怎么做到的呢?在服装方面,我们主要是运用了大数据,建立了四大数据系统。

       第一是服装版型数据库。这个数据库中有上百万亿个版型,远远超过了全球人口数量的总和。不出意外的话,在座每个人的版型在我们的数据库里都能找到。之所以要做版型数据库,是因为我们每个人的体型不同,而个性化定制的衣服就要根据每个人的体型打造一个性化的版,这个版就起到了掩盖人体不足、发挥人体优势的作用。

       第二个是服装款式数据库。我们在市场终端提出了“人人设计”的概念。也就是说,每个消费者都可以像设计师一样去设计自己的衣服。设计完成后,可以直接对接工厂进行生产。而要达到“人人设计”的要求,就需要一个非常庞大的款式设计库。我们的这个款式设计库中包含了你所能见到的所有款式,而且每年都在更新。

       另外两个数据库分别是:服装工艺数据库和服装BOM数据库。因为我们的工厂和其他工厂不太一样。我们的面料、款式不一样,工艺也完全不一样。所以,一个庞大的工艺和BOM数据库是完全必要的。

       通过建立以上四大数据库系统,我们建立了一个由全数据驱动的、生产个性化定制产品的、全生命周期的解决方案。

       当我们实现了用工业化手段生产个性化产品的时候,发生了以下这些变化。我对比了红领和传统成衣工厂的情况:

       在生产方面,传统的成衣工厂一般是“做了再卖”,即生产完后再去销售。如今,不论是用互联网模式、线下店模式,还是现在流行的网红模式都是如此。而红领则是典型的“卖了再做”,等消费者提出需求并交费后再进行生产。所以,在我们工厂里,每一件衣服都是有主人的,每一件衣服也都是不一样的,即便款式一样,其版型一定是不同的。而传统工厂的产品则完全是同质化的。

       在起定量方面,红领是一件起就可以生产;而传统工厂的起定量至少是100件甚至是1000件。在这方面,我们没有成品库存。

       同样是定制,红领的定制和传统的定制有哪些区别呢?我做了第二个对比。

       首先,虽然我们的产品都是个性化产品,但是我们的生产周期却只有7个工作日。同时,成本非常低。大家会发现,红领没有版师,也不需要熟练工人。取而代之的是以大流水的方式来进行生产。因此,我们做一件定制化衣服的生产成本仅仅比成衣高出不到10%。但是,由于我们并没有库存的成本,总体成本也就大大下降了。这也是消费者为什么能够以比成衣更便宜的价格买到更加高端、个性化定制服装的原因。这种情况下,我们的消费群体变成了大众。我们将以前只有少数人才能享受得起的奢侈品变成广大群众都能够享受得起的产品。

       最后,我们的定制是可以复制的。我们发明了一套量体方式,任何一个不懂服装的人只要经过五个工作日的培训,就能掌握量体技术。换句话说,我们把以前的经验完全标准化和工具化了。所以,红领没有量体师这一职业。这种情况下,我们在终端个性化定制业务的拓展方面打下了坚实的基础。

       总之,数据采集可以复制、生产可以复制。这些都是和传统不一样的。

      

        SDE帮传统工厂实现定制化生产

       我们又做了第二件事情:SDE传统产业升级改造彻底解决方案。

       记得我们引进投资方时,当我们把这个战略抛出来后,他们并不相信。而且质疑说,你们不过就是一个服装工厂,竟然想做IBM、SAP要做的事情,这是根本不可能的。实际上,这件事情并不是我们规划好的,而是一步步演变过来的。

       在改造自己工厂的过程中,我们发现红领总结的这套方法论不仅可以用于男装,也可以用于女装;不仅可以用于服装,还可以用于其他品类的改造。而且,我们认为,其他中小型制造业也都非常需要这一套解决方案。所以,当时我们就决定要进行深入研究,把改造自己工厂的经验提炼出来,变成一个工具,然后用于输出。实际上,这条路当时想得比较简单,但走得非常艰辛。这条路我们走了五年,不过非常幸运的是,如今我们做出了这个产品,它就是SDE源点论数据工程。

       一是对工厂端进行个性化改造。改造完的工厂可以像红岭一样,用工业化手段和效率制造个性化的产品。二是对企业的组织架构进行改造。在互联网时代,传统的组织架构无法适应未来的发展。所以,要对工厂端的组织架构进行彻底的改造。

       改造完的工厂可以直接进入我们的产品直销平台进行销售,直接面对客户获取足够的订单。以上就是我们SDE的总体规划。

       接下来,我简单解释一下SDE对传统制造业的影响。制造业中有一个非常著名的微笑曲线理论,其中,微笑曲线中最高的两端利润是研发和渠道,而利润的最低端则是生产制造。也就是说,生产制造本来在价值链条中是最低端的。

       如果想靠低价、低质进行竞争实在太难了,因为永远都有比你更便宜的。靠低质、低价的竞争很快就会把自己费尽心血建立起来的品牌消耗掉。而通过SDE改造后的工厂完全可以翻转这个微笑曲线,让制造业处于最高端。我们可以不依赖任何渠道,直接通过互联网对接消费者。在研发方面,我们可以通过众包的形式,发动整个社会的优势资源跟我们合作。所以,工厂可以将销售和研发整合起来,直接面对消费者。这样以来,一方面,消费者可以用相对便宜的价格买到以前少数人才可以买得起的奢侈品、个性化产品。同时,工厂也可以有足够的利润来自我发展和壮大。

       这条路我们走了五年的时间,并于2016年正式对外输出。目前,我们已经签了60多家企业,对他们的工厂进行改造。如果不出意外,到年底我们可以签100家企业。而且,我们改造的工厂除了服装、服饰相关行业外,还涵盖了化妆品、鞋帽、摩托车、自行车、机械、家装、家居等多个行业。

       改造一个工厂时间蛮长,需要一年到一年半的时间。所以,今年签完后,我们明年会用一年的时间集中精力改造。预计到明年年底或后年年初,消费者就可以买到个性化定制的自行车、摩托车了。

       

      B2M帮创业者实现创业梦

       然后我们又围绕C2M生态做了第三件事。

       我们在2011年做SDE工厂的时候,就一直在思考一件事情,那就是改造完的工厂如何跟消费者建立直接联系。红领现有的订单是经过10多年积累出来的,而很多刚刚改造完的工厂根本不会有足够的时间去再经历10年的积累期。所以,我们当时基于对互联网的理解认为,所有的产业必须跟网络结合,而中国最大的网上平台就是阿里、京东。当时我们想当然地认为,改造完后将工厂与天猫或者京东对接,然后引入大量流量,就会给我们的客户或工厂带来大订单。这样,企业就能活过来了。

       但是,经过深入了解后发现,不论是天猫还是京东,他们都是典型的B2C模式、典型的成品模式,说白了就是“做了再卖”的模式。所以,这种形式根本不能支撑个性化定制的工厂直销模式。

       这种情况下,我们做了两个平台,一个是B2M平台,这是一个大众创业的平台。在这个平台上,我们提供了大众创业进入个性化定制领域的全套解决方案。如果一个人想要进入个性化定制业务的话,一般情况下他需要做几件事情,比如:品牌和研发,他每季度都要研发出许多新款式,需要备很多面料和辅料,要找到好的量体师、裁缝。但是,我们在B2M平台上搞了一个非常成熟的3D研发平台。创业者可以通过这个平台给终端客户进行现场设计,设计完成后可以实时成像。所以,创业者根本就不需要去研发,也不需要备面料和辅料。因为我们整合了全世界最好的面料、辅料供应商,你需要几米就买几米。另外,如果你不会量体也没有关系。刚刚我说过,用我们独创的量体方式,任何人只要经过五个工作日的培训就可以掌握量体技术。此外,我们还有下单平台和生产线。

       所以,在这个全新的平台上,只需要创业者进行销售、维护就可以了,剩下的所有专业的事情由我们来做。

       目前,我们的B2M平台上包含了三类客户。第一类是传统的定制品牌。欧美发达国家有很多传统的裁缝店,其中有很多是从这个平台上出来的。目前,国内也有几百家这种店了。

       另一类客户是有互联网创业思维的O2O牌子。虽然对国内仅仅开放了不到两年,但是已经取得了一些效果。其中,有一个小姑娘用通过这个模式,今年的销售额就已经达到了2亿元,目前已经拿到二轮融资了。

       这个平台上最小的创业者只有12岁。小姑娘有一个设计师的梦想,然后来到我们这里学习量体,为爸爸妈妈的朋友们设计衣服。而且每件衣服都加入了她自己的理解,到现在还有订单。

       另外,今年有很多男装品牌成为这个平台上的客户。因为传统的成衣牌子已经难以生存了,这种情况下他们就要进行转型,转为个性化定制。

       我们在去年又推出了一个新的平台,叫魔幻工厂。英文名字叫Magic Maneufactory,这是一种O2O的模式,线上使用的是APP。线下有店面,有魔幻大巴。此外,我么也可以上门服务,提前约好时间、地点,可以提供上门服务。

       在这个平台上,我们还有一些价值主张:只销售个性化的产品,同时以需求来驱动制造,去中间商、代理商和渠道商。同时,我们倡导高性价比、相对低价,反对绝对低价。这是因为我们认为,绝对低价代表的是低质。

       这两个平台搭建完成之后,我们会把改造完的工厂放在这个平台上直接销售,这样就会带来足够的订单。比如,我们改造完的牛仔工厂已经在B2M平台上销售了,现在已经有了大量订单了。

       

      打破传统科层式架构,构建“源点论”组织

       最后,我跟大家简单介绍一下源点论组织体系。

       制造业特别追求成本和效率。在改造工厂的过程中,我们发现要想进一步提高效率、降低成本非常困难。期间,我们用了很多手段:能数据化的进行数据化,能自动化的进行自动化,能信息化的进行信息化。但是,再进一步提高效率、降低成本就特别难了。

       后来,我们想到了组织架构。我们认为,传统的科层式的组织架构已经完全没有办法适应未来互联网时代的发展要求了。所以,就要开始进行组织架构的探索和摸索,我们称之为“源点论”。红领集团的架构就是全员都在一个扁平的网上,没有一个科层,完全打破部门的界限,全员对应目标,目标对应全员,这就是目标高效协同。

       源点论有几个特点,分别是:去领导化、去部门、去审批、强组织、自组织。

       去领导化不是不需要领导,只是领导的职责发生了变化。一般情况下,一线员工最了解本职的业务、工作,他如果都没有给出一个最好的解决方案,他的领导也并不一定有更好的方法。这是因为领导的职责不是做业务,而是领导员工来做业务。这种情况下,领导给出的解决方案很难接地气。

       还有一件事情对我的感触很深。之前,我们公司很多人会说“这是老大让做的”、“这是董事长让做的”、“这是总裁让做的”……言外之意,就是“你就不要管了,是对是错没关系,反正是老大让做的”。也就是说,一线员工已经不承担职责了,因为这是领导让做的,所以他对事情的结果根本就不负责任。

       再说一下去部门。部门就是一面墙,有了部门之后就产生了小团体,很多业务流是在部门内部先转,转完了之后再到部门外面转。其实,从部门内部看,很多决策没有任何问题,但一旦要从整个集团的角度看,这个决定就蛮有问题,它根本就不符合整个集团的利益,所以就必须去部门化。

       还有就是去审批。之前,我每天的最后一项工作就是签字。因为很多业务流必须要由我来把关,如果我不签的话,这个业务流就走不下去了。但是,如果我签了,你们认为我会看吗?我告诉大家,虽然这是我的企业,但是我一般闭着眼就签了。原因很简单,一是,我没有时间看,如果我真正的把每个业务流从头到尾搞清楚、搞明白,我一天到晚不用干别的工作了;二是,我也不懂。比如,工厂说要买个AGV小车,我怎么知道该不该买?难道还要重新去调查吗?实际上,文件流转到我这里的时候,法务、财务等部门都已经签过了。他们是不是和我一样的状态?很难说。你会发现,所谓层层把关,就是层层不把关;所谓层层签字负责,就是层层签字不负责任。这就是审批。所以,我们的源点论全部采取了标准化、流程化。每到一个地步、达到某个标准,相关款项就打过去了,谁签字都没有用。相反,如果你达不到这一标准,求谁也没有办法。

       在这个全新的组织架构中,所有的人员都是一个活力细胞组织,当我们出现一个新的问题时,就会根据这个问题形成了一个名为“虚拟委员会”的组织来做决策。做完这个决策之后,我们会将这个问题的最佳解决方案固化在流程中,以后遇到类似的问题就按照这种方法来走。

       传统的科层制问题的处理方法有以下几个特点:一效率低下,部门负责人在进行审批时会代表小团体利益,每个人都不能具体负责。而且所有问题都是一次性的。而在源点论的框架下,员工发现了新问题后,可以形成虚拟委员会。在虚拟委员会中,内部专家、外部专家提出最佳解决方案,然后流程管控中心把它固化成标准。

       因为我们的目的是要达到集团的最终目标,要确保每个动作、每个决策都是正确的。所以,所有的决策是体现了集团的利益。另外,这个体系是不断优化的,这个问题解决后,类似问题就不会发生了,以后新人来了也会按照这个流程走。因此,整个体系不断优化、效率也是不断提升的。还有就是我刚才说的AGV小车这个案例。在这套组织架构下成立的虚拟委员会甚至包括了品牌、策划等部门。最终,大家提出的解决方案就是暂时不买这部车。

       最后我再跟大家说一下,我们希望通过打造C2M商业生态,为人类全新的工业文明做出一点贡献,谢谢大家。


       演讲结束后,张蕴蓝与现场观众展开互动,并就观众的问题进行了回答。

       问题一:电商主要有两种模式:一种是天猫;另一种是京东。京东最早做直营,现在也在给其他商家提供交易平台。如今,红领提出了C2M。这个平台上,有自营产品,同时也在为其他制造商提供平台和服务。我的问题是,未来红领将会按照哪种模式走下去?

       张蕴蓝:目前为止,电商主要有两种模式:一种是以天猫为代表的B2C的模式。天猫做了一个真正开放式的平台,让大家都上去唱戏,吸引大量流量;另一种是像京东这种半开放的平台,他更像是一个大的采购商,采购一大堆产品后在上面进行销售。我认为,这两种模式都不能代表未来。而且,实际上也正在面临着非常大的挑战。这也是马云今年提出新零售概念的原因。

       红领这种C2M模式更像是一个制造业的大联盟。其中,男装是我们的主要产品。除此之外,我们再联合其他制造业将其他品类放在这个平台上进行直接销售。

       我觉得我们的这个模式既不像京东,也不像天猫。我们是完全不同的商业模式,是一种完全基于需求而做的工厂直销平台。所以,我们完全没有办法和途径往天猫、京东等方面靠。我们是完全按照需求进行供给的。

       问题二:C2M模式中,有一个公司叫“必要”。红领未来在竞争或者策略方面跟“必要”有什么差异?根据您的预测,这两种不同的模式,将会是一种怎样的发展趋势?

       张蕴蓝:我和“必要”的创始人毕胜是非常好的朋友。一开始,他也找过我谈合作,我们之间聊得非常开心、愉快。他的想法非常好,唯一的问题是他不是制造业出身的。

       C2M有一个关键点,那就是M端。现在所有的制造端还都是以前的模式,其特点就是大工业的方法生产同质化的产品。如果在这种形式下来搞C2M是非常困难的,因为没有那么多工厂端能从事个性化生产。毕胜做了很多工作,但是有的依然是典型的B2C模式。另外,有的是下了订单后,要等很长时间消费者才能收到货。这是因为,工厂要在业余时间搞个性化定制的订单,绝大多数时间还是要生产批量订单。

       必要遇到的以上两个问题,不是说其商业模式有问题,而是现在社会环境的问题,也就是说没有那么多工厂能够实现个性化定制。

       其实,天猫、京东也都提出了C2B,今年逍遥子亲自带队来做C2B,但是没有多大成绩。原因就是互联网虽然足够强大,但是没有深厚的工业基因。没有那么多成熟的厂商,是很难做出那种商业模式的。

       所以,我们的优势就是——工厂出身。我们可以不断改造工厂,并使其加入到我们的平台。我们和“必要”之间不存在竞争。此外,我认为“必要”很有可能会成为一个高品质的工厂直销平台,这也是一个很好的未来。以上是我个人的理解。

       问题三:我之前也在了解C2M这种模式,比较关注C端。我心里一直有一个疑问就是,红领在改造其他工厂的时候,怎么样才能让他的消费者参与到C2M这种模式里面?

       张蕴蓝:你看我的题目是“C2M生态”。红领的确没有C端的基因,说句实在话,我们的品牌做的不怎么样。如果我们做得好的话,我们就不会进行改造了。正因为如此,我们才在2003年改造供应链。

       在C2M生态中,针对订单这种情况,我们做了一个B2M,就是发动那些创业人士利用这个平台进行创业,这间接给我们带来了大量的“C”。我们之所以没有放弃C2M,是因为我们特别清楚真正的C2M在全世界范围内还没有成功的案例。

       我们在青岛不断摸索,我们对团队进行了大量的补充,对各种商业模式、管理体系不断地进行改善。我们希望先能够在青岛做出一个成功的模板,成功之后,再在全国进行复制。但是,到底能不能成功尚不清楚。我们只是在非常用心地做这件事情,我们的团队架构已经超过了老红领,全都是我们从全国各地请来的非常优秀的团队。

       目前,我还没有看到一个能让人特别满意的C2M或者O2O模式。另外一点,我们也有自知之明。我们不可能像别人那样改造供电的模式,我们可能会引进战略合作,用资源整合的方式来做C端。所以,目前为止在C端没有太多建议给你。

       问题四:我这个问题也跟C端有关。根据我的理解,不管是酷特智能也好,魔幻工厂也好,站在消费者的立场理解的时候,好像并不是从他们买衣服的出发点来的。所以,如果从C端的理解来看红领的转型,消费者的接受度还没有那么快。我的问题是,咱们在品牌塑造方面未来还会有什么变化吗?

       张蕴蓝:这个问题代表了很多终端消费者的立场。实际上,目前为止,我们针对C端没有塑造品牌,更没有进行推广。我们所打造的SDE这个品牌是M端。此外,我们也还有一个针对B端的品牌。但是,针对C端我们一直都还没敢动。因为对于我们来说太难了,红领尚不具备这个基因。

       所以,我们很谨慎地搭建团队、做测试。目的就是希望如果有一天我们推C端的话,能给大家带来一个惊喜。我们在C端做了很多测试,包括现在的移动大巴。

       不过,我们也有太多的模式能接触到C端。很多时候,打仗并不需要你亲自动手。如果有一个特别好的C端团队的话,我们可以考虑收购一个这样的团队,而不一定非要亲自来做这个事情。不过,首先可能确定一点,我们的B端和C端团队是分开的。未来我们的C端肯定会起来,但是是考虑跟合作伙伴合作还是收购,还是自己做一个,这就需要看大的形势、机遇等。

       问题五:近年来,制造业数据不是很理想。您怎么看这种状态,您认为还会持续多久?

       张蕴蓝:这是一个最坏的时代,也是一个最好的时代。大家会发现,在以前经济特别好的时候,像红领这种企业是不可能被大家知道的。因为经济形势好的时候,我们不需要创新,依靠传统的模式就能过得都非常好。所以,在当前这种时代,对于制造业来说既是挑战也是机遇。

       这是一个新旧交替的时代。传统的工业模式已经开始走下坡路了,无论你的规模多大,只要依然按照传统的方式走,将来的日子肯定越来越不好过。同时,只要你有新的商业模式,即便你的企业非常小,也可以快速膨胀起来。

       我认为,这对制造业是一个机遇。未来的3-5年内,会有一批制造业倒下,其中包括一些大品牌、大企业。但是,一定也会有一批企业站起来,而且是以你想象不到的速度崛起。所以,只要把握住这一机遇,不论之前你多么渺小,一定会崛起。但是,如果把握不住这一机遇,肯定也会被历史淘汰。

       问题六:作为一个制造型企业,面对这么多海外品牌的冲击,如果想做高端的话,应该如何跟他们PK?

       张蕴蓝:首先,其实国外品牌的日子实际上也并不好过,像Gucci等品牌已经处于连年亏损的状态了,也有一些企业开始尝试转型了。为什么呢?因为不论你的品牌有多少年的沉淀,无论你的研发做得多好,无论你的营销做得多好,只要你还是以传统的模式在做,就会很难发展。这是因为消费者和购物环境都发生了变化。之前,大家都不会想到,移动互联网会如此彻底地改变我们的购物习惯。在这种情况下,如果传统的品牌还在按照老路走,那么肯定会走下坡路。而且,现在已经显现出来了。

       所以,这是国内品牌和国外品牌展开竞争的一个好机会。因为商业模式在发生变化,消费者也在变化。所以,我们一定要把握这个机遇,一旦把握好了我们是可以异军突起的。对此,我非常有信心,只不过需要一点时间。

       问题七:很多人对我们提出的个性化定制的概念并不是很了解。如何将我们现在的这种定制战略大众化?

       张蕴蓝:我记得在一个论坛中,一位老教授跟我辩论了一个小时,就为了说服我。最后他说,“张总,你的市场份额最多30%。100个人中有30个人买你定制的衣服已经很好了。这是我通过分析各种数据得出的结果。”

       其实,我特别不服。举个例子:以前你花2000元买一套成品服装,价格高不说,品质一般,而且不一定非常合身。你所花费的这2000块钱中,可能有1000块钱是为库存买单。但是,现在你同样花2000元就可以买到定制的服装,而且是五六千元的品质。消费者既不需要为库存买单,而且衣还非常合身、有个性。如果以上两种选择摆在你面前,你会选择哪一个?我认为很简单,一般人不会选第一种。

       消费者以前为什么没有这种概念?一是因为价格高,二是因为没有选择。消费者在商场转一圈,也只能在各种成衣品牌中进行选择。

       我举一个例子,我们在青岛开第一家店的时候,就担心消费者不愿意等待。所以,我们备了少量的成品货。但是,最后这些成品真的变成了库存。因为即使消费者穿得很合身,也不会选择买这件成品,而是说“给我做一件吧”。就是这样一种状态:以前消费者是没有选择的,现在有了选择,这个转化的过程是很简单。

       另外,为什么我们的海外客户增长得那么快?实际上,这些客户并不是以前就穿定制的衣服。以前他们穿不起定制,现在这个价格能穿得起定制了。所以,让消费者“由俭入奢”还是比较容易的,我们认为这个过程并不会特别难。